Einige Erläuterungen zum Thema "Business-Coaching", so wie ich den Begriff verstehe...

Begriffsklärung:
Im deutschen Sprachgebrauch gibt es - im Unterschied zu den USA - eine nahezu babylonische Sprachverwirrung über den Begriff „Coaching“. Einst dem Sport entnommen, dient er derzeit als Überbegriff für viele Formen und Inhalte von beratungsähnlichen Situationen. In meiner Definition verstehe ich Coaching als die konsequente und zielorientierte Förderung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen mit dem Ziel des vollen Einsatzes ihrer Ressourcen.
Kurzgefasst: Ich verstehe meine Rolle des Coachs, als denjenigen, der den „Coachee“ (den Empfänger der Dienstleistung „Coaching“) dabei unterstützt „Ergebnisse“ für ihr/sein Unternehmen oder sich selbst zu produzieren.

Nutzen:
Coaches dienen als externe Lieferanten von Aufrichtigkeit, die Executives und andere Führungspersonen mit objektivem Feedback versorgen, welches sie für ihre Weiterentwicklung benötigen. Coaching geht dabei über die Entwicklung der Selbstwahrnehmung weit hinaus. Es ist eine Form des aktiven Lernens, die essentielle Kommunikations- und Persönlichkeitsfähigkeiten transferiert. Strategisches Coaching sollte dabei persönliche Entwicklung und organisationale Bedürfnisse integrieren. Diese Vorgehensweise kann Führungspersönlichkeiten darin unterstützen neue Verantwortungen zu übernehmen, destruktive Verhaltensweisen zu reduzieren, Teamwork zu verbessern und organisationale Veränderungsprozesse zu beschleunigen.

Methoden:
Meine Methoden im Coaching sind vielfältig und richten sich nach den Erfordernissen des Coachees. Sie umfassen im allgemeinen Methoden der Systemischen Intervention, der lösungsorientierten Kurzberatung, der Themen- und Klientenzentrierten Interaktion, der Konfliktklärung oder Mediation.

Qualitätsstandards:
Zu den Qualitätsstandards für Coaches: es gibt keine! Die amerikanischen Autoren Sherman und Freas schrieben 2004 in der Harvard Business Review: „coaching remains as much art as science, best practiced by individuals with acute perception, diplomacy, sound judgement, and the ability to navigate conflicts with integrity.” Diese genannten Fähigkeiten sind neben dem methodischen Wissen die wichtigsten Fähigkeiten eines Coaches. Für diese Fähigkeiten gibt es leider keine Mess- und Bewertungskriterien.
Alle Zertifizierungen sagen letztendlich nur aus, dass jemand bereit war sich zertifizieren zu lassen. Über die Qualität der Arbeit mit seinen Coachees sagt das nichts aus. An dieser Stelle verweise ich gerne auf Heinz von Foersters Aussage „Tests testen Tests“, nicht die Fähigkeiten der Getesteten.

Kriterien der Coachwahl:
Trotz der fehlenden einheitlichen Qualifikationsstandards, erweisen sich folgende Kriterien bei der Auswahl und Überprüfung eines Coaches als hilfreich:
ein effektiver Coach hilft seinem Coachee die vereinbarten Ziele zu erreichen und unterstützt die Unabhängigkeit des Coachees vom Coach;
gute Coaches sind „neugierig“, d.h. sie suchen die handlungsleitenden „inneren Landkarten“ ihrer Coachees und stellen manchmal auch unangenehme Fragen;
ihre Verträge beinhalten für beide Parteien geltenden „no-fault“ Abbruchklauseln;
und sie kennen die Grenzen ihrer Fähigkeiten (z.B. klinische Fälle von Depressionen und Psychosen, sowie die „Uncoachables“).

Das Coaching-Dreieck:
Im organisationalen Umfeld ist Coaching eine Dreiecksbeziehung aus Auftraggeber, Coach und Coachee. Alle Beteiligten – Auftraggeber, Coach und Coachee – sollten sich für diesen Prozess qualifizieren, um ein effektives Ergebnis zu erreichen:
Der Auftraggeber sollte im Gespräch mit dem Coach geklärt haben, welche Ziele das Coaching haben soll, in welchem Rahmen es in andere Veränderungsprozesse eingebunden ist, welche flankierenden Maßnahmen für den Coachee zur Verfügung stehen (Vergütungssysteme, 360 Grad-Feedback etc.). Als Auftraggeber sollten Sie sich auch die Frage stellen, ob der Coachee wertvoll genug ist den Coachingaufwand zu rechtfertigen und ob das Coaching den Entwicklungsbedürfnissen des Coachees entspricht.
Die Coachees haben die schwierigste Aufgabe in diesem Dreieck. „The coachee does the hard work, while everyone contributes from the sidelines” (Sherman/Freas, 2004, s.o.). Ihre Qualifikationen sich diesem Prozess zu stellen sollten sein: Motivation und Commitment.

Zusammenfassend lässt sich sagen:
Coaching ist keine Wunderlösung und nicht unbedingt ein einfacher Weg der Personalentwicklung. Wenn ein positives Ergebnis herauskommen soll, ist es harte Arbeit für alle Beteiligten – bei der der Coachee die schwierigste Aufgabe hat.
Coaching ist nicht jedermanns Sache. Es wird immer Menschen geben, die ihr Unbehagen nicht ablegen können, jemanden an ihren Gedankengängen zu beteiligen.
Coaching passt nicht zu jeder Organisation. Es wird immer Organisationen geben, in deren Firmenkultur Respekt und Kooperation anderen Zielen untergeordnet sind.
Aber die Organisationen die erkannt haben, dass es sinnvoll ist individuelle und organisatorische Bedürfnisse in Übereinstimmung zu bringen, sind um des Vorteils engagierter und motivierter Mitarbeiter willen gerne dazu bereit, die Aufwendungen eines Coachings in Kauf zu nehmen.